书名：《华为三十年》 作者：程东升 刘丽丽著 出版社：贵州人民出版社
1997年是华为国际化的起步阶段。当时可能完全是凭着感觉而奔着俄罗斯去的，既没有市场分析，也没有策略制定，因为语言不通，连基本的交流都成问题。经过一年的努力，通过代理商，终于实现了第一单38美元的国际贸易。为了建立与地方政府的关系，华为还在当地建厂，可惜俄罗斯市场一直起色不大。
于是，华为又将主力转移到南非，继续寻找机会。然而，此路仍是不通，因为几乎所有市场早已被西方公司抢占一空。直到2012年，华为仍然在为进入南非核心城市和成为主流运营商而努力。
至今，很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事，偏爱金砖国家，想当然地认为这些国家发展状态及商业环境和中国类似，可以得心应手。殊不知，巴西市场的高关税，使华为直到2014年才实现盈利。印度市场看似很大，但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素，使大多数公司一直在赚吆喝。因此，如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场，是中国公司国际化首先要过的一个坎。
屡战屡败之后，华为重新思考战略方向，回归到“农村包围城市”的道路，非洲（含中东）、东南亚等成了华为的主要战场。经过几年的闯荡，海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成形，完成了第一阶段的“抢滩”任务，基本实现了营销体系的国际化。
为保证快速响应，华为还尽量采取本地化策略，设法雇用本土人员，在巴黎、伦敦、纽约、加拿大和澳大利亚大量招聘国际化人才。
任正非认为，华为在国际上的快速反应，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去那么简单，而是要拥有五至六个世界级的营销专家，培养五十至六十个指挥海外战役的“将军”。
国际化的企业离不开国际化的管理。早在1996年，任正非就开始把目光投向国际化公司管理体系。当年，华为在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，讨论时间长达3个多月。
1997年年底，任正非到美国考察了IBM等多家著名企业。此次美国之行，虽然是走马观花，但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中，任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在，对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司，任正非不禁感叹，华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸，而不是综合实力或管理水平、企业文化真的赶上了跨国公司。
从1998年起，华为开始花费巨资，系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。任正非认为，华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
在1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。
从2003年开始，华为组织机构又进行大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的国际市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是，在纵向产品部门的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前，华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段，正向精细化研发阶段过渡。
为了有效利用全球资源，经过十几年的筹划布局，华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。华为轮值CEO胡厚昆曾在2015年总结道：“在资本、人才、物资和知识全球流动，信息高度发达的今天，‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起，整合全球最优资源，打造全球价值链，并帮助本地创造发挥出全球价值。”
“它的崛起，是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。
华为，如今已经是全球第一大通信设备制造企业，已经成为中国企业的骄傲，其国际化之路也成为所有中国企业的榜样。
时至今日，华为在国际化的道路上已是越走越远，越走越清晰，正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。
