不同于其他中美合资企业，肯德基从作为政治中心的北京起家，而不是到经济城市（如广州和上海）去投资——这正是提摩西·雷恩与众不同之处。此人是当时肯德基亚太区的董事长，他认为这就是肯德基在中国成功的重大原因。八十年代末曾有许多国外投资商离开中国，或是大幅度缩减在华运作的资金。但毗邻天安门广场的北京前门肯德基餐厅却以“合同义务”的名义重新开业了。虽然这一时期中美关系十分紧张，肯德基却仍能和其北京合作伙伴继续合作。按照萨斯基亚·赛森的说法，全球资本主义的发展是和每个国家具体的情况相关的。在肯德基的个案中，中国对现代化和经济发展的渴望（以及美国试图扩展资本主义市场的欲望）为肯德基继续在华经营创造了条件。换句话说，虽然跨国组织在全球资本的舞台上有一定的操控力，但这一力量仍然受到国家权力的制约。
肯德基的经营方式非常分散。在多数地区，餐厅要么是特许经营和合作经营的，要么就是直接隶属于总公司。特许经营和合作经营的餐厅具有高度的自主权，但与此同时，直接隶属总公司的餐厅也在经营上拥有不小的自主空间。肯德基决策制定过程中的权力下放是由快餐业经营压力导致的：鸡肉很容易腐坏，肯德基员工几乎没有时间来向上级报告以征求意见。市场计划是由地方潜在消费者的评估数量决定的，也是根据地方消费水平来实施的。在我的访谈中，许多肯德基餐厅的管理层都承认地方市场所具有的多样性。
肯德基灵活的运营结构巩固了他们对销售方法多样化的认识。对于肯德基来说，要想在任何一个社会成功，它必须深深地扎根于那个社会。这并不是说肯德基餐厅不是由跨国网络来支持的——北京肯德基餐厅就是百事集团大力扶持起来的。实际上，由于90年代中期百事公司重组，肯德基现在和百事旗下的其他产业（包括必胜客和塔可钟）享受着同等的支持性待遇；但其地区经理还是有权决定如何利用这些支持性待遇，他们仍然是餐厅日常管理和地方营销策略的重要决策者。
